Le sales tire. La finance retient. Le devis, au milieu.

En près de vingt ans dans la tech, chez Sopra, Oracle puis Salesforce, j'ai vu le même conflit se rejouer sur des milliers de deals.

D'un côté le sales. Payé au chiffre, il veut le deal, donc il veut baisser le prix.

De l'autre la finance, jugée sur la marge, qui veut la tenir. Et les opérations, qui savent qu'un prix bradé, c'est un projet sous-dimensionné avant même d'avoir commencé.

Chacun a raison dans sa logique.

Le problème, c'est comment ça se tranche. Pas une fois par un calcul. Toujours par une escalade. Le prix final, c'est l'arbitrage du management, pas forcément le bon.

Le faux dilemme

Chaque devis met le commercial devant un choix impossible.

Tenir le prix. La grille est figée. Le deal desk plafonne à 2 %. Le client voulait 3 %. Il signe ailleurs. Pour protéger 1 000 €, l'entreprise perd tout le deal. Et le compte.

Lâcher le prix. Le sales sent que « ça va coincer ». Il descend de 8 %. Le client aurait signé à 3 %. Cinq points de marge partis. Sans trace. Sans raison.

Les deux erreurs ont la même cause. Le bon prix existait, quelque part entre 0 et 8 %. Personne ne l'a calculé. On a deviné.

Et deviner coûte cher. Un deal à 100 000 € avec 20 % de marge. Le sales lâche 5 % pour sécuriser. C'est 5 000 €. C'est aussi 25 % de la marge du deal. À l'échelle de l'entreprise, McKinsey a mesuré le levier : 1 % de prix, c'est 8,7 % de résultat opérationnel, à volume constant. Dans les deux sens.

Le problème n'est pas nouveau. Dès 1992, Marn et Rosiello (McKinsey) montraient dans la Harvard Business Review que, pour un même produit, les prix réellement encaissés variaient jusqu'à 60 % d'une transaction à l'autre.

Ce conflit est résolu depuis 1838

Il a une particularité, ce conflit : il est résolu depuis longtemps. Pas par des cabinets de conseil. Par des mathématiciens et des économistes.

En 1838, Cournot écrit la demande comme une fonction du prix et en déduit le prix qui maximise le profit face à la concurrence. En 1934, Lerner montre que la marge optimale dépend d'une seule chose : la sensibilité du client au prix. En 1956, Friedman formalise ce que tout commercial sent sans le calculer : le bon prix maximise la marge multipliée par la probabilité de gagner, estimée sur les offres passées des concurrents.

Marge, concurrence, sensibilité client, probabilité de signature. Les quatre variables de votre devis ont chacune leur équation. Depuis près d'un siècle pour la plus récente.

Alors pourquoi, un siècle plus tard, la marge fuit encore ?

Parce que l'équation n'a jamais atteint le devis.

Elle est restée dans les livres. Le devis, lui, est resté un rapport de force et d'escalade.

Et l'écart se chiffre.

Bain, janvier 2025, 1 263 entreprises B2B. Celles qui savent tenir leurs prix : 5 à 11 points de marge de plus que leurs concurrents du même secteur. Pour une entreprise de 100 M€ de chiffre d'affaires, c'est 5 à 11 millions par an. Sur le même marché. Avec les mêmes clients.

Côté win rate, même chose. Les organisations qui négocient avec une guidance de prix data-driven déclarent gagner plus de deals qu'elles n'en perdent, 12 points plus souvent que les autres. Leurs commerciaux sont deux fois plus sûrs d'eux pour tenir un prix.

Et ceux qui l'ont fait ? Un distributeur de 15 milliards de dollars a gagné 200 points de base de marge en calculant ses prix. Soit environ 300 millions de dollars par an. Puis 50 points de plus en dix semaines, avec des agents. Environ 75 millions. En dix semaines.

Voilà ce que coûte le rapport de force. Voilà ce que rapporte le calcul.

Pourquoi personne ne le fait

Parce que l'équation est simple. Ses variables ne le sont pas.

Le coût du deal. La marge du compte sur trois ans. Le prix auquel le concurrent a gagné le dernier appel d'offres. Le win rate sur les cent derniers deals comparables. L'objectif du trimestre, et où en est le pipe.

Cinq variables. Quatre systèmes. Et toutes bougent. Chaque jour.

Un humain peut résoudre l'équation une fois, pour un gros deal, en une semaine. Pas trois cents fois par mois, en dix minutes, pour chaque devis qui sort. Un tableur non plus : il fige ce qui bouge.

Alors le sales fait le devis à la main. Salesforce mesure dans son State of Sales qu'un commercial passe 28 % de sa semaine à vendre. Le devis mange une partie du reste.

McKinsey le confirme : plus de la moitié des dirigeants pricing citent la donnée et l'intégration comme premier obstacle. Pas la théorie. Pas la volonté. La donnée.

Elle négocie. La squad calcule.

Ce qu'on a décidé de faire

Chez YBA, notre mission est de découpler les ventes et les marges de nos clients. Que la croissance ne se paie plus en marge. Et que la marge ne se paie plus en deals perdus.

On s'est donc donné un challenge : faire tourner l'équation à chaque devis. Pas une fois par trimestre dans un comité. À chaque devis, en quelques secondes, avec les données que l'entreprise possède déjà.

C'est le travail de notre agent pricing.

Il collecte et analyse des milliers de données, sur toutes les dimensions du deal : volume, industrie, pays, marge, contrats en cours, position du deal dans le cycle, historique du compte. Il les croise avec les deals comparables déjà gagnés ou perdus.

Puis il recommande la stratégie de prix qui maximise deux choses à la fois : le win rate de ce deal, et sa marge. Pas une politique de remise pour tout le monde. Une fourchette pour ce client, ce jour-là, avec les raisons.

Et il ne s'arrête pas à la recommandation. Il construit le devis dans le CPQ. Le commercial n'a plus qu'à décider dedans. Le deal desk garde la gouvernance. Le sales garde la relation.

Plus d'escalade. Une fourchette calculée avant d'entrer dans la pièce. Et le devis déjà prêt.

Problèmes de marge ? De win rate ?

Contactez-nous sur yba@yba.ai

Reda El Messaoudi Aubert — CEO & co-fondateur, YBA.ai